Текст вебинара «Управление командой»

Предлагаем вашему вниманию стенограмму вебинара на тему управления командой, состоявшегося 6 ноября 2014 года. 

Эксперт вебинара: Анастасия Соколова, кандидат психологических наук, тренер Центра НКО в Твери.

Обращаем ваше внимание, что данный текст является стенограммой вебинара. Авторский стиль сохранен.

Также вы можете посмотреть запись этого вебинара.

 


Добрый вечер! У меня также просьба по тому, насколько слышно или нет написать в чат. Пошли плюсики, отлично, хорошо. Если будут какие-то проблемы со звуком в ходе вебинара, пожалуйста, пишите сразу, чтобы мы могли эту ситуацию оперативно решать.

Как уже было сказано, меня зовут Анастасия Соколова, я проведу сегодня для вас вебинар по теме “Управление командой”. По своей деятельности я бизнес-тренер как в сфере коммерческих, так и некоммерческих организаций, и опыт управления командой у меня также есть в разных сферах: как в сфере коммерческих организаций, так и в сфере организаций некоммерческих, то есть социальных проектов.

Итак, тема наша сегодняшняя, как уже было проговорено, это “управление командой”, и сегодня мы с вами поговорим об этой теме в двух основных аспектах. Сначала мы поговорим о команде в целом, о том, что такое команда, и как её формировать, а уже во второй части, которая будет больше по объёму, мы поговорим непосредственно об управленческой деятельности , о её основных составляющих и тех теориях, тех практиках, которые могут быть применены непосредственно в нашем управлении командой.

Прежде чем мы начнём, я попрошу вас ответить на два опроса, которые нужны мне для понимания уровня аудитории, уровня знаний.
Вопрос номер один: “Ответьте, пожалуйста, о том, каков ваш опыт управления командой в качестве её руководителя?”:

  • Нет опыта, если вообще не выступали в качестве управленца, в качестве лидера или руководителя.
  • Небольшой опыт.
  • Опыт есть.
  • Большой опыт.

Тут не ставлю никакие года, это ваша субъективная оценка понимания своего опыта.

Ещё жду буквально несколько секунд.

Всё, опрос я тогда останавливаю. Смотрите, опыт у нас, значит, большой. Опыт есть в основном, бОльшая часть аудитории у нас имеет опыт, в том числе и большой. Это очень хорошо, наличие опыта - это прекрасно.

И второй вопрос. Тоже нужен мне для понимания уровня знаний в этой сфере. Сейчас я запущу опрос, тут представлены будут четыре техники или теории, отметьте, пожалуйста, что из этого вам известно. Это, понятно, далеко не всё, что будет на вебинаре, но это такие техники, которые обычно общеизвестны, чтобы мне понимать, тратить ли мне на них много времени или это хорошо знакомо. Отметьте, пожалуйста, всё, что вам из этих техник, из этих теорий знакомо.

Всё, спасибо большое. Значит, SMART и Маслоу, как и ожидаемо, хорошо известны, значит на них мы много времени не тратим, хотя всё равно коснёмся, потому что, я так понимаю, что не всем они знакомы. Спасибо большое. Итак, идём мы дальше, и, как сказала, мы начнём с вами наш вебинар с понимания того, что такое  “команда”, и как её формировать, потому что, говоря об управлении командой, как темы нашего вебинара, понятно, что нужно чётко понимать, чем же конкретно мы управляем.

Первое, что я хотела бы вас спросить, - и ответы на этот вопрос прошу написать в чат очень оперативно - Каковы, по вашему мнению, основные отличия команды от просто группу людей, выполняющей какую-то совместную деятельность? В чём отличие именно команды, по вашему мнению? Буквально можно несколькими словами.

Ответы в окне чата: “Наличие общей цели”, “общая цель и способы достижения”, - то есть у просто группы людей обычно нет общей цели, да?  “Общая идея”, “общая цель”, “ общая цель и деятельность”, - хорошо, спасибо большое. То есть, единогласно мы сошлись в том, что команду, в отличие от группы людей, отличает то, что она объединена общей целью. Соглашусь с вами и одновременно не совсем соглашусь. Потому что, действительно, наличие общей цели - это одна из главных составляющих, один из главных показателей команды. При отсутствии общей цели о команде говорить мы не можем . Однако, отличие команды от просто группы людей, которая выполняет какую-то совместную деятельность, несколько шире и характеризуется оно рядом основных аспектов.

Эти аспекты представлены сейчас у вас на экране на слайде, и, соответственно, аспекты заключаются в следующих характеристиках.

Первая из них - это преданность общей цели. То, о чём вы говорили.  По сути, у группы людей тоже может быть общая цель. Это группа людей, которая может быть просто объединена тем, что они сейчас убирают какую-то территорию совместно, и при этом не быть командой, несмотря на то, что у них есть эта общая цель. Специфика команды заключается в том, что преданность общей цели и вовлечённость в работу при этом у команды максимальная. При этом, говоря о выходе, мы понимаем, что, если мы говорим о просто группе людей, то выход людей у нас, в принципе, возможен на любом этапе, и группа не пострадает, если этот человек не выполнял какую-то ключевую функцию. Говоря о команде, мы предполагаем, что выход здесь нанесёт определённый ущерб достижению цели и самой команде в целом, и выход такой конструктивный возможен только на самых ранних стадиях формирования.
 

Персональный вклад каждого участника более высок, потому что в просто группе людей он требуется не всегда. То есть, группа людей, выполняющих одну работу, вполне может предполагать, что вклад одного вклад одного выше, вклада другого практически нет, собственно, выход этого члена группы никак на работе может не отразиться. Если же мы говорим о команде, то вклад каждого важен, потому что если не будет вклада каждого, абсолютно каждого члена команды, цель будет не достигнута. Вот в этом специфика: здесь не может быть первых и вторых, здесь все - первые, и вклад каждого предельно важен. И, исходя из этого, более высоки требования к навыкам и компетенции. То есть, если мы, говоря о группе, можем предполагать, что компетенция и навыки каждого отдельного члена группы могут быть не очень высокими, то, говоря о команде, мы предполагаем необходимость более высокого уровня компетенции в решаемой задаче или достигаемой цели, потому что присутствует взаимозаменяемость, потому что присутствует самоорганизуемость команды. Соответственно, если это проводить на каких-то совсем банальных примерах, например, у нас группа людей может убирать территорию:  один может уметь мусор собирать, а другой мешки таскать, грузить в машину. Соответственно, если мы говорим о команде, предполагается что практически каждый член команды может выполнять практически каждую из сфер деятельности, кроме узкоспециализированных.

И еще две характеристики. Способ принятия решения. Если группа может принимать решения либо руководителем, либо большинством, то, говоря о команде, мы говорим о единогласно принятом решении. Специфика сильной команды заключается в её способности принимать решения со стопроцентным согласием каждого из её участников через нахождение общего, через нахождение консенсуса и так далее.

Ну и, соответственно, вклад каждого участника оценивается не индивидуально, а в процессе внутрикомандного обсуждения.

Соответственно, когда мы говорим о команде как таковой, о характеристиках команды, очень часто встаёт вопрос того, что команда, в отличие от просто группы людей, является более сплочённой. А сплочённость - это, по сути, высокий уровень внутригрупповых связей, которые имеются во взаимодействии. Сплочённость в команде обычно выше, и сплочённость в команде характеризуется наличием трёх основных составляющих. Они представлены на слайде в виде кругов, при этом самый главный круг здесь внутренний. Это, по сути, ядро сплочения команды.

Что же это за составляющие сплочения?

Во-первых, это непосредственные эмоциональные контакты, то есть это положительные отношения внутри команды, это определённые доброжелательные т.н. “командные” отношения между участниками. Грубо если: мы друг другу нравимся, мы друг с другом хорошо общаемся, мы друг с другом, возможно, дружим даже.

Второй уровень - это ценностно-ориентационное единство. Ценностно-ориентационное единство предполагает понимание общих “правил игры”, то есть тех правил, тех принципов, по которым мы действуем при достижении цели. Какие средства мы готовы использовать? Какие ценности есть в нашей команде? Какие нормы и правила есть в нашей команде? Это, по сути, ценностно-ориентационное единство.

И, наконец, последнее - то, что вы как раз-таки единогласно назвали в качестве основных характеристик команды - это совместная групповая деятельность и наличие общей цели. Вот это действительно ядро командного взаимодействия, и при его отсутствии говорить о команде практически невозможно.

Исходя из понимания этих трёх уровней сплочения, сплочения не только эмоционального, но и сплочения как такого клея, который держит команду и который обеспечивает её эффективность, мы можем делать выводы о том, как мы можем производить сплочение команды, и как мы можем производить формирование команды как таковой, потому что, сплачивая команду, мы тем самым её формируем. Сплачивая сначала группу людей, может быть друг от друга пока независимых, мы тем самым формируем свою команду. Говоря об инструментах сплочения, обычно выделяют четыре таких шага, четыре уровня - как угодно можно их называть. В чём они заключаются?

Первый инструмент или первый этап сплочения группы - это так называемое эмоциональное сплочение. В чём заключается эмоциональное сплочение? Оно чаще всего осуществляется через различные совместные весёлые мероприятия. Увеселительные в хорошем смысле этого слова. Это могут быть какие-то совместные корпоративы, это могут быть какие-то походы совместные куда-либо. Если у нас более инструментализирован процесс, то это могут быть различные тренинги командообразования. При чём здесь, говоря о тренингах командообразования, предполагаются так называемые “верёвочные” тренинги командообразования, когда мы вместе преодолели импровизированный перевал, когда мы вместе прошли какое-то испытание, вместе набрали три корзины грибов, путешествуя по лесу, и поедая при этом шашлыки, и обмениваясь впечатлениями об этом - вот это самое эмоциональное сплочение, цель которого, по сути, установить доброжелательные отношения друг с другом. Поэтому здесь предполагается, что мы формируем его через общую, совместную приятную всем деятельность. Это первый этап сплочения. Соответственно, здесь мы работаем на, возвращаясь чуть назад к слайду, внешний круг: на “непосредственные эмоциональные контакты”.

Далее, второй и третий уровни - мы уже работаем со вторым кругом “ценностно-ориентационное единство”, то есть выработка совместных ценностей и выработка совместных правил. Заключается она, во-первых, в распределении ролей, которое может происходить стихийно, потому что сформированная команда отличается самоорганизованностью и может самостоятельно распределять роли внутри себя для выполнения задач. Мы пониманем, что либо у нас команда уже сформирована, и уже не нужно распределять роли, и она может самоорганизоваться сама, либо ещё не очень развитие команды, она только в начале своего формирования, и, значит, мы распределяем роли. Про это поговорим чуть позже, про то, как мы их распределяем, когда уже будем об управлении говорить.

И, наконец, это осознание, принятие и выработка общих ценностей, общих правил и принципов взаимодействия. Причём здесь мы говорим о ценностях, правилах, о принципах взаимодействия между собой: как мы общаемся, какие у нас ритуалы, какие у нас традиции в группе, как у нас принято и не принято вести себя в команде; а также - о ценностях и принципах нашей работы. У нас есть некая общая цель, социально значимая или не социально значимая, и мы понимаем, какими принципами мы руководствуемся для достижения цели. Что у нас приемлемо? Что у нас неприемлемо? Что у нас во главе угла? Цель оправдывает средства или нет, или средства у нас превыше всего, и для нас важно соблюдение принципов честности и открытости? И так далее.

И, наконец, единая значимая цель идёт как последний этап, хотя понятно, что при формировании команды она зачастую у нас присутствует, начиная с самого первого этапа. Говорить о чётко сформированной команде мы можем, понимая, что каждый участник в нашей команде понимает общую цель, принимает её, и она для него личностно значима. Соответственно, мы предполагаем, что у нас сформированы ядро - сплочение, эмоциональные контакты и ценностно-ориентационное единство.

На основе того, что нами было сейчас разобрано, на основе того, чем отличается команда от простой группы людей, мы можем вывести базовое определение команды как группы людей, обладающей единой целью, стандартами взаимодействия, функционально-ролевой специализацией и высокой степенью сплочения. Ну, общее определение, включающее в себя основные составляющие команды.

Я вижу вопрос о распределении ролей. Я правильно понимаю, что вопрос о том, как правильно распределять роли в команде, будучи руководителем - в этом суть вопроса?
 

Чуть позже отвечу, потому что мы будем частично этого касаться в управлении, кое-чего не коснёмся, я расскажу подробнее в конце, чтоб мне просто сейчас вперёд не забегать. Итак, говоря о формировании команды, зачастую встаёт вопрос о том, по какому принципу мы отбираем людей в нашу команду, по какому принципу мы ищем и находим тех людей, которые станут частью нашей команды. Давайте попробуем совместно для начала ответить на вопрос: Как вы думаете, по какому принципу мы отбираем людей в команду. В команду, например, какого-либо проекта. Какими принципами вы лично руководствуетесь как руководитель, как лидер этой команды?

Ответы в чате: “По опыту человека”. По опыту человека, видимо, в той деятельности, которой мы будем заниматься.

“Профессионализм”, - прекрасно. “Характер, навыки, внешность, желание”, - отлично, прекрасно. Соглашусь с вами!

Выделяют обычно три такие составляющие, три принципа отбора людей в команду.

Что эти три принципа предполагают?

Конгруэнтность команде, компетентность и мотивация.

Конгруэнтность означает соответствие и “подходящесть” - прошу прощения за такое коверканье слова. Человек подходит, он действительно соответствует этой команде по своим личностным качествам, возможно, по внешности. Вот было предложение о внешности. Ну, в каких-то ситуациях - да, возможно, и внешность будет здесь иметь значение. Возможно, по возрасту, исходя из понимания того, на какую цель мы его будем направлять. Соответственно, вольётся этот человек в команду или нет, если это новый человек. Будет ли он конгруэнтен тем людям, которые уже есть в команде, или нет?

Второе и третье - это компетентность и мотивация. Если просто: насколько может человек выполнять ту деятельность, которая от него будет ожидаться, то есть его компетентность, профессионализм,- то, о чём вы говорили - и его мотивация, насколько человек хочет. По своему опыту (возможно, вы с ним поспорите) я считаю, что самым сильным фактором здесь является мотивация, потому что при наличии высокого уровня мотивации и сильного желания человека быть в этой команде и реализовывать эту деятельность все остальные составляющие, а в первую очередь - компетентность, да, если конгруэнтность ещё не факт, то компетентность однозначно может быть человеком подтянута. Потому что при наличии мотивации он готов будет развиваться, он готов будет учиться, готов будет пробовать, соответственно, в итоге впишется в нашу команду, поэтому мотивация это один из самых сильных показателей того, что человек действительно нам подходит.

Итак, по команде мы, по сути, разобрали то, что у меня было запланировано, то есть мы с вами сказали о том, что такое команда, в чём её отличие от группы людей, каковы принципы отбора команды. Какие-то вопросы по этому блоку есть? Именно по этому блоку: не по управлению, а по команде. Если нет, если появятся потом, тогда я на них отвечу уже позже.

Хорошо, далее мы переходим с вами ко второму блоку, это непосредственно к управленческой деятельности, к тому, какова же задача руководителя, лидера или управленца в команде. Что он должен делать и что он может делать?

В первую очередь, нам необходимо с вами разобраться с терминами для того, чтобы не было путаницы. А путаница зачастую заключается в трёх основных терминах, которые часто употребляются применительно к управленческой деятельности. Это - “лидерство”, это - “руководство”, и это непосредственно понятие “управление”. Сразу скажу, если глубоко копаться, то и здесь далеко не всё единогласно, далеко не все теоретики и практики единые приводят определения. Привожу классические определения, которые обычно используют, которые ещё из теоретиков социально-психологических идут, о том, в чём разница между “лидерством”, “руководством” и “управлением”.

Лидерство предполагает под собой управление людьми на основе личного влияния. Вариант лидера с шашкой, на коне, лидера, ведущего за собой - это как раз-таки тот, кто на основе личного влияния, на основе вдохновления, доверия, мотивации и добровольности управляет своей командой.

Второй термин - это “руководство”. Руководство уже предполагает управление деятельностью людей на основе официальных полномочий. Инструменты для него здесь будут должностные инструкции. То есть, это такая ситуация, когда у нас есть некое официальное подчинение, и руководитель выступает официальным руководителем, и он руководит уже на основе своих официальных полномочий.

У понятия “управление” максимально широкое толкование. Оно включает в себя всё перечисленное: и лидерство, и руководство, и менеджмент.

Поэтому это имеем в виду. Чуть позже будем, например, разбирать теорию ситуационного лидерства, она классически несёт в названии именно “лидерство”, но будем понимать, что там уже понятие более широкое. То есть, классически теория называется “ситуационная теория лидерства”, но, по сути, это - теория управления. Обычно, говоря о руководстве, говоря о лидерстве, мы предполагаем всё-таки управление, как более широкое, как руководство и на уровне влияния, и на уровне официальных полномочий.

Итак, говоря об управленческой деятельности в целом - какие функции она в себя включает? Какие функции выполняет руководитель в команде? Это вопрос к вам, жду очень ответов в чат. Ваше мнение? Какие функции выполняет руководитель в команде? Можно прям что будет приходить в голову, то и писать, в режиме мозгового штурма.

Ответы в окне чата: "Организует, контролирует, стимулирует и мотивирует".  "Определяет роль, раздаёт задачи, сплачивает команду". "Контроль, распределение обязанностей, вдохновление, делегирование, оценка", - прекрасно. "Воспитывает", - супер! Наверное, да, наверное, воспитывает. Смотрите, есть такое традиционное понятие, как “цикл управленческой деятельности”, которое включает в себя основной функционал управленца. Далеко не исчерпывающий, потому что, как показали сейчас ваши ответы, достаточно много что выполняет руководитель в своей команде. Ну, говоря об основных функциях, они обычно складываются в некий цикл.

Цикл заключается в следующем: у нас имеет место некая общая цель, которая стоит перед нашей командой. Цель эта либо максимально глобальна, либо цель на какой-то короткий промежуток времени. Руководитель имеет перед собой цель, понимает цель и планирует реализацию данной цели. На основе наличия цели, он ставит своей команде задачи, то есть каждый участник команды получает определённую задачу. Далее руководитель осуществляет мониторинг и контроль за работой своей команды и за выполнением задач, и, на основе мониторинга и контроля, предоставляет обратную связь своей команде о том, что было сделано верно, что было сделано неверно, что необходимо исправить. И на основе обратной связи могут корректироваться цель и задачи, которые он ставит подчинённым или команде, смотря о каком уровне подчинения мы говорим.

Параллельно с этим, на всех уровнях работы управленца с командой присутствуют такие понятия, как “мотивация” и “наставничество”. О них мы ещё чуть позже скажем, но это такие  составляющие, которые, наверное, выполняет руководитель, вне зависимости от того, с кем он работает, вне зависимости от того, на каком этапе выполнения задачи. Практически всегда он мотивирует, обучает, возможно даже и воспитывает свою команду.

У меня к вам вопрос, поскольку у большинства из вас есть опыт управления командой: Какие из данных функций вызывают у вас наибольшие сложности? Если есть несколько, то - несколько. Если ничего, если всё легко, то - ничего. Возможен свой ответ, при котором вы напишете какую-то свою функцию. Что вызывает у вас наибольшие сложности?

Останавливаю опрос. Соответственно, мотивация, отбор людей в команду и наставничество. По сути, ответы ожидаемые, в том плане, что обычно именно мотивация вызывает наибольшие сложности. Спасибо за то, что ответили. Это будет больше для меня, для того, чтобы в дальнейшем понимать, на какую из функций обратить больше внимания. Спасибо, про мотивацию будем говорить, про все остальные тоже.

Итак, соответственно, это те базовые функции, которые выполняет руководитель при работе со своей командой, однако выполнение этих функций, оно различно, в зависимости от конкретной ситуации, в зависимости от того сотрудника, с которым мы работаем, в зависимости от этапа достижения цели и конкретной цели. Для того, чтобы разобрать более подробно этот вопрос, я предлагаю нам сейчас разобрать так называемую теорию “ситуационного лидерства” или “ситуационного руководства”, разработанную американскими исследователями Полом Херси и Кеном Бланшаром.

Суть этой теории заключается в описании четырёх стилей лидерства и их использования применительно к управлению командой.

Херси и Бланшар выделили четыре базовых стиля лидерства. Стиля управления, скорее, если мы, ориентируясь на наши понятия будем говорить, но в их классической теории это носит название именно “стиль лидерства”.

Выделены следующие стили лидерства: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий стили.

Прежде чем я расскажу вам о них поподробней, я попрошу вас ответить на ещё один опрос. До начала вебинара вам была разослана методика на определение вашего приоритетного стиля лидерства, и я попрошу вас сейчас ответить на вопрос о том, какой стиль лидерства у вас вышел в итоге: директивный, наставнический, поддерживающий или делегирующий. Если, вдруг, у вас вышло на пересечении, вот прям одинаковое количество баллов в двух стилях, то укажите это в своём ответе.

Вот, вижу в чате директивный.

Прекрасно просто, у нас просто все стили лидерства представлены.  Спасибо, останавливаю опрос.

Ну, я расскажу более подробно о том, что же это за стили лидерства, и что они под собой подразумевают. Для выделения этих стилей лидерства исследователи использовали два основных критерия. Критерий номер один: директивность, постановка задач и наличие указаний. То есть, это критерий, по которому руководитель, как директивный управленец, ставит задачи, обучает эти задачи выполнять и контролирует их выполнение.

Второй показатель - это мотивация, воодушевление и поддержка. То, насколько управленец мотивирует свою команду, воодушевляет, оказывает поддержку, советуется и так далее.

Соответственно, было выделено четыре базовых стиля лидерства.

Первый стиль лидерства - это так называемый директивный стиль. Это руководитель, который занимается больше постановкой задач, контролем, указаниями, и по минимуму занимается мотивацией своей команды.

Наставнический стиль - это тот стиль управления, при котором мы делаем и то, и то. Мы достаточно директивны, мы ставим задачи и контролируем, но мы при этом много мотивируем, и воодушевляем, и поддерживаем.

Наконец, S3-стиль - это стиль поддерживающий. Мы много мотивируем, мало даём указаний, мало ставим задач, а больше занимаемся именно мотивацией. Меньше контроля и обучения задачам.

И, наконец, делегирующий - это руководитель, который, по сути, отстранён, который мало мотивирует и мало директивен. Соответственно, это четыре стиля лидерства обозначены символами S1, S2, S3, S4.

S1 или директивный стиль - даёт конкретные распоряжения и обеспечивает постоянный надзор за исполнением. S2 или наставнический - объясняет решения и даёт возможности для прояснения. S3 - делится идеями и выступает в качестве фасилитатора, то есть - организатора обсуждений и принятия решений. И S4, делегирующий - делегирует ответственность и полномочия по принятию решений и по их исполнению.

Как вы считаете, - задаю я вам вопрос и запускаю заодно опрос - какой из этих стилей лидерства, по вашему личному мнению, является наиболее верным: директивный, наставнический, поддерживающий, делегирующий или, может быть, своё мнение есть?  

В чате я вижу “наставнический”.  

Хорошо, останавливаю опрос. Кто-то успел прямо на последних секундах проголосовать. Большинство за наставнический. Обычно так и отвечают чаще всего, говоря о том, что наставнический как бы и задачи ставит, и мотивирует, и всё у него замечательно. Есть те, кто предлагают свой ответ: “Зависит от контекста, от ситуации и так далее”. Вот именно те, кто дал свой ответ - вы отвечаете очень в русле теории ситуационного лидерства, теории Херси и Бланшара, которые говорят о том, что нет универсального стиля лидерства. Есть стиль лидерства, максимально подходящий под команду и под конкретного её участника. И, исходя из этого, - их теория не заканчивается выделением стиля лидерства - в их теории выделяется четыре уровня развития сотрудника, члена команды - смотря о ком мы говорим. Человека, выполняющего какую-то задачу.

Соответственно, здесь они также использовали два критерия разграничения, выделения вот этих вот этапов развития. Критерий “мотивации” и критерий “компетентности”. Напоминаю, что мы именно об этих критериях говорили, говоря о подборе людей в команду, мы ориентировались на их мотивацию и на их компетентность.

Соответственно, о чём говорили Херси и Бланшар как исследователи? Они говорили о том, что развитие человека в выполняемой задаче, либо в организации, либо в команде идёт неравномерно. Когда человек только попадает в команду, только начинает выполнять задачу, он находится на уровне D1 - так называемый “начинающий энтузиаст”. У него высокая мотивация и низкая компетентность. Что это означает? Ну, уж если человек пришёл к вам в команду, то мотивация у него высокая, иначе непонятно, почему он в неё пришёл. Не иначе, как заставили. Всё-таки чаще всего люди, пришедшие, они так или иначе чем-то замотивированы, они почему-то уже хотят быть в этой команде и выполнять ту работу, которая командой осуществляется. Однако, компетентность ещё находится на низком уровне. Даже если этот человек компетентен, в вашей команде, в вашей организации компетентность его невысока, потому что он не знает специфики, он не понимает каких-то специфических задач и так далее. Так или иначе, его компетентность находится пока на невысоком уровне применительно к конкретной деятельности.

Что происходит дальше с нашим человеком? Происходит дальше следующее: исследователи говорили о том, что закономерно происходит снижение мотивации. Снижение мотивации происходит по разным причинам: человек разочаровывается, несоответствие реальности и ожиданий, человек начинает сталкиваться с первыми трудностями, у него что-то получается, а что-то не получается. Этот вот энтузиазм, он потихоньку сходит на “нет” и либо уходит совсем, его мотивация уходит в демотивацию, либо она несколько снижается. Однако, при этом компетентность его так или иначе растёт. Поэтому второй уровень, который выделили исследователи, это уровень D2 или “разочарованный ученик”. У него уже выше компетентность, но он ещё не мастер; у него уже ниже мотивация.

Соответственно, что происходит дальше? Так или иначе он достигает некого кризисного момента, некой кризисной точки, а про кризисные точки ещё сейчас скажу, и дальше происходит принятие решения: либо человек уходит, либо происходит дальнейший закономерный процесс его развития в команде и в организации. Закономерные процессы они описали следующим образом: уровень, на который переходит человек дальше - это уровень D3 или “осторожный исполнитель”, так они его назвали. Уровень заключается в том, что мотивация ещё по прежнему оказывается невысокой, но компетентность уже высока. И именно уровень D3 Херси и Бланшар называли самым опасным уровень, потому что, представим себе: человек демотивирован, но человек при этом компетентен. Человек уже важный член команды, его мнение уважают, его вклад очень высоко ценится, но он при этом демотивирован или у него невысокий уровень мотивации.

И, соответственно, дальнейшая ситуация, если человек остаётся в команде, то происходит его переход в этап D4 или этап “уверенного профессионала”, когда человек мастер, когда он замотивирован. Ну, так называемый “золотой состав” команды, “золотой состав” организации - это те люди, на которых обычно и держится вся наша команда. И замотивированные, и могут делать, и хотят делать.

Как и сказала, расскажу сейчас о кризисных точках. При пересечении, при переходе от одного этапа к другому имеет место наличие определённых кризисных точек, которые обуславливают переход из этапа в этап. На этапе перехода из D1 в D2 возникает большое количество вопросов, когда человек пришёл в команду, начал выполнять деятельность и входит он, “въезжает” в эту деятельность, в какой-то момент у него возникает огромное количество вопросов. Эти вопросы обусловлены тем, что он начинает видеть картинку в целом. Если “начинающий энтузиаст”, приходя, обычно осваивает какие-то конкретные элементарные навыки, ну, например, у него есть определённая зона ответственности, он в рамках своей зоны ответственности изучает какие-то программы компьютерные, он знакомится с теми людьми, с которыми он будет контактировать, он знакомится с самой командой, усваивает нормативные документы и так далее, то здесь он начинает видеть свою деятельность в целом и понимать её смысл. При переход к целостной картинке возникает большое количество вопросов. Вот это обычно - характеристика перехода.

Самая низкая кризисная точка обычно обозначается скукой или апатией. Человеку становится скучно, неинтересно в команде, исходя из чего уже принимаются дальнейшие решения человеком самим.

И, наконец, один из самых значимых переходов - переход к уверенному персоналу D4. Переход заключается в постановке вопроса: “Зачем?” Человек задаёт этот вопрос либо себе самому, либо, возможно, своему руководителю, лидеру, управленцу. Но обычно всё-таки задаёт он его самому себе. “Зачем?” - в том плане, что: “Зачем я это делаю?” И, если человек получает для себя ответ на этот вопрос - “Зачем?”, то он переходит в уровень D4. Если не получает, то, скорее всего, он уходит. Суть ответа на этот вопрос заключается в его мотивации, он осознаёт свою мотивацию, свою индивидуальную мотивацию: “Что меня мотивирует это делать, и как мне достижение нашей общей групповой цели поможет мне мою мотивацию удовлетворить?” Если ответ на этот вопрос находится, то человек у нас переходит в этап D4 или “уверенного профессионала”.

Есть ли здесь вопросы? Если есть по теории, по стилям лидерства и по этапам развития - задавайте их прямо сейчас, а я пока “дорассказываю” про этапы. Смотрите, у нас развитие происходит таким образом, но важно понимать, что если мы человека ставим на новую какую-то сферу работы, даём ему новую ответственность, то он у нас опять переходит в этап D1. Объясню, что это значит. Например, у нас человек был исполнителем, он при организации мероприятий просто выполнял какую-то техническую работу. Потом, при его развитии, мы понимаем, что он ответственный человек, что он многое умеет, что у него многое получается - даём ему новую работу, например, он работает с нашими партнёрами или, например, становится лидером группы. В таком случае он переходит на этап D1, соответственно, он опять оказывается на этапе “начинающего энтузиаста” в данной конкретной своей задаче.

Вопрос из чата: “А из D1 в D4 сразу переход не бывает?” -  вот по своему опыту, я такого не встречала, честно. Возможно, вы встречали. Но я встречала, что этот процесс происходит очень мягко и безболезненно. Человек пришёл, у него была некая демотивация, связанная с некими естественными вещами: у нас есть ожидания, есть реальность, есть реальные проблемы, которые возникают, которые могут человека демотивировать, и достаточно мягко происходит переход в этап D4, но при условии, что человек изначально понимает, зачем, и как такового вопроса заново у него не возникает. Поэтому просто это может быть более мягко. С другой стороны, вопрос  D1 - D4, возможно, может быть в той ситуации, когда человек эту деятельность уже выполнял, когда человек уже знаком с этой деятельностью, он знаком с реальностью, у него нет каких-то неоправданных ожиданий.

Вопрос из чата:  “Всегда ли есть проблема дефицита мотивации?” - если отвечать по теории, то - да, она всегда есть, если отвечать в рамках теории “ситуационного лидерства”, то всегда есть снижение мотивации, связанное с тем, что человек начинает реально выполнять свою деятельность. В реальности это может быть очень незаметно и очень мягко, это может протекать внутри человека, может никак вовне не выражаться, но, скажу вам по своему опыту, некий этап сомнений, некий этап метаний - он обычно есть у всех. Возможно, у вас есть примеры, когда это происходило? Я буду рада, если вы ими сейчас поделитесь. Когда отсутствовал полностью этап демотивации, и человек был на всех этапах мотивирован. Так или иначе, обычно это происходит, просто, повторюсь, может проходить очень мягко.

Вопрос из чата: “Скорее всего, у каждого человека своё время перехода через фазы: одному нужен месяц, другому - три, к примеру”, - да, у всех свои сроки! И, более того, в каждой деятельности свои сроки. Очень часто, когда я эту теорию презентую на тренингах или на вебинарах, меня спрашивают: “А вот сколько примерно цикл проходит?”. Я не могу на этот вопрос ответить, потому что это всё зависит от конкретной задачи, это всё зависит от самого человека и от конкретной ситуации, с которой он столкнулся. В коммерческих организациях, говоря об этапах развития сотрудников коммерческих организаций, очень усреднённо говорят о том, что это три года, очень усреднённо. Точных данных, к сожалению, здесь невозможно найти.

Вопрос из чата: “Какие теории мотивации вы приветствуете, кроме Маслоу?” - отвечу, мы сейчас к мотивации перейдём, и я расскажу о том, какую вторую теорию лично я очень приветствую.

По этапам мы разобрались и, возвращаясь к стилям лидерства, о чём говорили исследователи Херси и Бланшар? Они говорили, что стиль лидерства может быть правильным или неправильным, исходя из того, на каком этапе находится тот член команды, управленцем, лидером которого мы выступаем. Они выделили такое соотношение:

  • Если у нас человек находится на этапе D1, то наиболее подходящий для него стиль управления - это S1. То есть, человек замотивирован, но он непрофессионален ещё, некомпетентен, ему нужны директивы. Человека только что пришедшего обычно мотивировать не нужно, потому что он уже мотивирован, и для него самой лучшей мотивацией на этом этапе будет возможность получить ответы на все вопросы, возможность того, что он всегда имеет руководителя или того, кто ему поможет в зоне доступа: руководителя, управленца, лидера, наставника - исходя из того, о каком уровне мы говорим. Поэтому здесь важно чётко ставить задачи, здесь важно обучать, здесь важно заниматься инструктажем, погружать человека в специфику деятельности - и это будет у него мотивацией, то есть отвечать на все его вопросы.

Вопрос из чата: “Если только он не пришёл от пинка”, - да, то о чём я говорила. Если человек пришёл добровольно, то у него высокий уровень мотивации, если же человек пришёл недобровольно, если его заставили прийти, то можно говорить, что он с D2 начинает в плане совсем низкой компетентности и мотивации.

  • Если мы говорим об уровне D2, уровне ещё невысокой компетентности и уже невысокой мотивации. Не мотивирован, непрофессионален - нужно наставничество. Вот здесь как раз-таки нам нужно и обучать, и мотивировать. Суть наставничества здесь как раз-таки в том, что мы обучаем, мотивируя человека, обсуждая с ним, объясняя ему, показывая ему, демонстрируя, что у него что-то получается, помогая ему поверить в себя.
  • D3 и уровень, стиль лидерства S3 - если у человека низкая мотивация, но он при этом профессионален, соответственно, здесь нужна мотивация. Если мы здесь будем директивно обучать его, если мы будем ему жёстко ставить задачи и жёстко его контролировать, то есть шанс, что мы его демотивацию приведём к супердемотивации, потому что он то уже всё знает, он же уже S3, он уже компетентен, он уже практически звезда. Здесь важна именно мотивация, важно работать со сферой профессионализма, соответственно, здесь мы выбираем “поддерживающий стиль”: даём больше самостоятельности, показываем важность человека в команде и здесь же мы начинаем работать с его индивидуальной мотивацией. Про индивидуальную мотивацию как раз-таки у нас сегодня в конце вебинара, о том, как мы индивидуально мотивируем.
  • D4 - S4: ну, золото, золотой сотрудник, золотой член команды, он и замотивирован, и профессионален. Здесь то, что нужно - это делегирование, мы должны ему давать больше свободы. Если у нас человек может уже выполнять свою деятельность, и при этом у него высокая мотивация, то есть ли смысл ему продолжать жёстко ставить задачи, есть ли смысл его контролировать и говорить ему: “Давай, давай, давай” - так его активно мотивировать? Человек уже замотивирован, человек уже может много чего делать, поэтому мы даём ему зону ответственности, поэтому мы делегируем ему какие-то задачи, поэтому мы развиваем уже его самостоятельность. Здесь обычно рекомендуют по работе с этими людьми простой совет: не забывать хвалить, не забывать говорить, какой он молодец, и как он нужен в команде. Потому что очень часто это те люди, которые молодцы, у которых всё здорово получается, на которых всё держится зачастую. Ну, не всё, а, по сути, он такой костяк команды составляет. И мы забываем даже похвалить. Про это нужно не забывать и периодически ему напоминать о том, как он важен команде, если его личностные качества предполагают, что ему нужно такое внешнее подтверждение.  

По стилям лидерства и по этапам развития сотрудников - это всё в рамках этой темы.

Вопрос из чата: “Нужен ли человек D2 в команде?” - Елена спрашивает. Да, нужен, потому что это этап развития сотрудника, потому что человек, так или иначе, в более мягкой или в более жёсткой форме это пройдёт. Потому что мы предполагаем, возвращаясь, что, вроде бы, он и демотивирован, вроде бы, и компетентность у него низкая, но у него есть тот потенциал, который мы можем взращивать! Мы просто должны понять, что с ним делать и как с ним работать. А работать с ним - это заниматься наставничеством, это обучать его, продолжая развивать его компетентность, и это - мотивировать его, тогда мы его выведем на этап D4.

По теории Херси и Бланшара то, что я хотела рассказать вам - я рассказала. Если есть вопросы здесь, то задавайте. Со своей стороны хочу сказать об этой теории, что она мне кажется очень простой, очень доступной и очень логично вписывающейся в реальность, потому что вот это выделение двух характеристик: “мотивация” и “компетентность” (“могу” и “хочу”, как их иногда называют), и работа с этими характеристиками проясняет нам и показывает, как и что делать, на что обращать внимание с каждым конкретным нашим сотрудником. Основной вывод из теории ситуационного лидерства заключается в том, что нет хорошего и плохого стиля лидерства - есть подходящий и неподходящий для конкретного сотрудника. Исходя из этой теории, выходит мысль, с которой далеко не всегда управленцы соглашаются: не команда подстраивается под руководителя, а руководитель подстраивается под команду. Подстраивается в плане своего стиля управления, то есть понимает, что за команда, что за каждый отдельный человек в моей команде, что он из себя представляет, на каком этапе он находится. Он формирует свой стиль лидерства применительно к ним - это вот ключевая мысль этой теории, что руководитель подстраивает стиль лидерства под свою команду.

Вопросов пока не вижу, если будут возникать ещё - задавайте, а мы с вами двигаемся дальше. И дальше мы с вами уже на основе разобранной теории Херси и Бланшара разберём более подробно эти две составляющие. Мы поговорим о директивности, о том, как мы ставим задачи, как мы обучаем и как мы контролируем. И второй блок - мы поговорим о мотивации, о том, как мы мотивируем свою команду.

Но я увидела вопросы.

Вопрос из чата: “Картина сильно усложняется, если у человека несколько ролей”, - если несколько ролей в команде, да? Это имеется в виду?  Соглашусь! Да, однозначно. Смотрите, по одной какой-то задаче он у нас может быть, например, на уровне уже D4, а новую задачу мы ему поставили - он на уровне D1. Например, у нас человек работает с командой, вот он такой лидер команды, он у нас на уровне D4, а мы его подключаем ещё по работе с донорами в рамках фандрайзинга, и здесь он у нас на уровне D1. Да, усложняется, но если мы обратим внимание на эту теорию, мы это можем для себя по полочкам разложить: с какой задачей нам нужно его мотивировать и обучать, а с какой командой нам это не нужно. Например, в управлении командой он у нас замотивирован, нам не нужно на это его мотивировать, нам не нужно здесь его обучать, а в работе с донорами он у нас “начинающий энтузиаст” ещё, здесь нам нужно дать ему максимум обучения.  

Вадим задал вопрос: “Нужен ли фрик в команде?” - я не очень поняла вопрос, если можно, более подробно его объясните, я не поняла, к сожалению.

Дополнение из чата: “Как клоун”, - вы знаете, тут всё зависит от цели. Для чего он может быть? Потому что “клоун” может выполнять разные функции. Клоун, например, может выполнять конструктивную функцию, а может снимать напряжение в команде. Когда, например, идёт какое-то сложное обсуждение, а он, уместно поставленной шуткой, снимает эмоциональное напряжение - тогда однозначно он полезен. Либо, наоборот, он может своим “клоунством” постоянно отвлекать нас от сути вопроса и вводить деструктив в нашу работу - тогда, наверное, нет. Но здесь надо смотреть более глобально: помимо того, что он - “клоун”, он вообще что-то в команде нашей делает? Если он просто “клоун”, и он шуточки свои высказывает в рамках наших каких-то встреч, собраний и планёрок - вопрос. Вы, может быть, и сами можете на себя эту функцию взять. Как таковой человек, если его это, ну, может быть, не “клоунство”, а чувство юмора, если оно в русле, если оно в плюс идёт решению задач, то супер. Если в минус, то либо он не нужен, либо нужно работать с ним для того, чтобы вот этот вот его, может быть, даже талант направлять в позитивное русло.

Мы с вами переходим к блоку директивности и переходим к этапу постановки задач, наставничества и контроля - такая тройная сцепка. Мы поставили задачу, мы, если необходимо, обучили человека тому, как её выполнять, и мы проконтролировали выполнение этой задачи. Говоря о постановке задачи, традиционно в управлении используется техника SMART. Кому-то из вас она знакома, кому-то не знакома. Кому не знакома - рассказываю;  те, кто знают - послушайте, потерпите, если есть, что добавить, будет отлично, добавляйте. В чём суть этой техники? Это, по сути, аббревиатура. “Smart” с английского - умный, смекалистый. Это аббревиатура, каждая буква которой расшифровывается в некое требование к той цели, которую мы ставим. Причём здесь неважно, что это за цель: цель, которую мы ставим себе лично, цель, которую мы ставим всей команде или цель, которую мы ставим каждому отдельному человеку. Это те критерии, которым должна каждая цель соответствовать.

Что это за критерии? Первый критерий обозначается как “точность и понятность”. Цель или задача - здесь буду использовать оба термина: цель, как более глобальное, задача - как подраздел. Цель и задача должны этим критериям отвечать.

Соответственно, точно и понятность цели. Точность и понятность означают, что человек должен понимать, что ему делать. Привожу абстрактный пример: “мир во всём мире”. Цель “мир во всём мире” неточная и непонятная, потому что непонятно, как её достигать и непонятно, что делать. Говоря о команде, вы должны понимать, что человек, которому поставили цель, он должен здесь и сейчас понять, с чего ему начать, и как ему этой цели достигать. Далее уже зависит от уровня вашего сотрудника. Если, например, уровень D1, новичок, то мы можем ему объяснить, как эту цель достигать. Если человек уже уровня D4, то мы, ставя эту цель, предполагаем, что он уже понимает, что ему необходимо делать. Например, необходимо сделать электронную рассылку по партнёрам. Ученику, который никогда это не делал, нам нужно чётко объяснить, алгоритм дать, тогда для него это будет точно и понятно. Опытному человеку, который не раз это делал, мы говорим: “Сделай рассылку тогда-то и тогда-то”. И человеку уже понятно, ему не нужно более детально объяснять. Но мы должны чётко быть уверены, что человек это понимает, чтобы не было “пойди туда - не знаю, куда; принеси то - не знаю, что”.

Второе - это измеримость. Измеримость предполагает, что мы понимаем, как мы измерим достижение результата. А измерить результат можно в каких-то количественных показателях: количество писем, количество приглашённых людей, количество привлечённых финансовых средств и так далее. Измеримость нужна для того, чтобы понимать, насколько выполнена цель: на 50%, на 20%, на 30% или на 100%. Но при этом цель может быть такая, как, например, подготовить отчёт по гранту. Измеримость будет в тех пунктах, которые должны быть в этом отчёте, то есть человек должен понимать, что он должен подготовить отчёт по всем тем требованиям, по всем тем пунктам, которые в нём содержатся.

Далее. Третье - это достижимость. Цель должна быть достижима. Тут, наверное, добавить нечего. Мы должны понимать, что для этого человека это реально сделать. Потому что, например, если человек у нас компьютер видит в первый раз, цель “сделать рассылку” для него будет недостижима.

Значимость. Значимость для человека, которому мы ставим цель и значимость для команды, для общего дела. То есть это предполагает, что не должно быть целей бесполезных, любая цель должна нести некий положительный вклад в достижение  глобальной цели. И, соответственно, каждый должен понимать, для чего он это делает. Редко проблемы в значимости встречаются в некоммерческих организациях, потому что обычно люди, приходя туда, понимают значимость процессов, значимость для себя того, что они делают. В коммерческих это зачастую встречается, когда руководитель ставит задачи, не объясняя, зачем это делать. Например, “проведи какое-нибудь обучающее мероприятие” или “собери мне такие-то данные за такие-то месяца” - человек вообще не понимает, зачем, для чего и почему это надо, и почему он отрывается сейчас от своих важных профессиональных обязанностей на какой-то там дополнительный отчёт непонятный с какими-то цифрами.

И, наконец, одно из самых важных в любой цели - это измеримость во времени. Любая цель должна быть измерима во времени. И когда вы ставите цель или задачу своему подчиненному, члену своей команды, вы должны чётко понимать, что он знает, когда эта цель должна быть выполнена. Это очень важно, потому что часто мы говорим человеку: “Ну, вот сделай то-то”, - и здесь есть два крайних варианта: либо человек думает, что это не срочно и в итоге сделает тогда, когда уже поздно, либо наоборот считает, что это супер срочно и бросает все свои важные дела, и летит в тартарары всё его планирование, весь его тайм-менеджмент. Поэтому измеримость во времени предполагает, что человек понимает, к какому сроку это должно быть сделано.

По SMART если есть вопросы, то задавайте. Если вопросов нет, тогда давайте мы сделаем так: я вам зачитываю задачу, а вы отметьте, пожалуйста, каких характеристик по методике SMART в них не хватает?

Первая задача: “Подготовь отчёт по проекту”. Каких характеристик здесь не хватает?

Ответы из чата: “Срок, параметры”, - да. “Нет измеримости во времени”, - угу, измеримости во времени 100% нет, точность и понятность зависят от уровня человека. Если он уже понимает, что за отчёт, если он уже его выполнял, если он с ним знаком, то это точно и понятно.

Измеримость. “Параметров нет” в том плане, что измеримости нет как таковой, но мы здесь можем предполагать, что человек это может понимать, потому что он знает те параметры, по которым должен быть выполнен отчёт.

Достижимость - тут, наверное, сложно сказать, невозможно, потому что мы не знаем, что за уровень подчинённого. Если человек уже с этим знаком, то цель достижима, если вообще только первые дни работает в организации, если человеку сложно, то, наверное, нет.

Значимость. Со значимостью - вопрос. Мы предполагаем, что человек это должен понимать, для чего это нужно.

Хорошо! И второе: “Обзвони сегодня команду и проинформируй их всех о собрании 12 ноября”. Если все параметры есть, то прям пишите: “Всё есть”.

Ответы из чата: “Всё есть”, - угу.

Смотрите, “обзвони сегодня команду и проинформируй их всех о собрании 12 ноября” - есть однозначно сроки, точность и понятность, мне кажется, что есть. Вот отметили “точность и понятность”, по мне так достаточно точно и понятно. Вопрос в том, что не указана значимость, то есть непонятно, что за собрание, для чего обзванивать, почему именно я это должен делать. Поэтому здесь обращаю внимание, чтоб это было, что человек должен понимать, “почему я это делаю” и “для чего я это делаю”, что за тема собрания, почему она важна. Банально при отсутствии этих параметров человек не сможет свою задачу выполнить, он будет обзванивать, у него будут спрашивать: “Что? Зачем? Куда?” - он ответить не сможет.

Хорошо, спасибо за вашу активность. Если по SMART есть вопросы, то, пожалуйста, задавайте, если нет, то мы с вами переходим дальше.

Ответы из чата: “Дата есть, нет времени”, - смотрите “измеримость во времени” это не всегда измеримость до часов. Ааа, о том что нет времени собрания? Да, согласна, нет конкретного времени собрания, всё верно! Неправильно я сначала поняла.

Хорошо! Смотрите, SMART это такая определяющая характеристика, и, собственно,  рекомендуется в классике менеджмента, что любая цель, которую мы ставим, должна этим критериям соответствовать. Но соответствует она им более или менее чётко. Что это значит? Те цели, которые я могла вам ставить, они могли быть вообще предельно, детально понятны. “Сегодня в 18.00, пожалуйста, сядь, обзвони всю нашу команду, вот тебе список команды, вот телефоны, и предупреди их о собрании, которое состоится такого-то, такого-то тогда-то, тогда-то с такой-то темой. Собрание это проводится для того-то, для того-то”, - то есть вот так это могла быть. А могло быть просто более обще: “Обзвони сегодня всю команду о том, что у нас 12 ноября будет собрание”. И разница в такого рода специфике постановки цели заключается в том, что мы можем ставить цели нашей команде по-разному, и эта разность определяется уровнем каждого человека в нашей команде. Что это за способы постановки цели или способы постановки задач? Выделяют три, так называемых, шага постепенного усложнения того, как мы ставим задачи нашей команде.

Первое - это по алгоритму. Первый способ, которым ставим задачу, это когда мы описываем конкретный алгоритм, как мы эту задачу выполняем. Даём ему прям описание шагов.

Далее мы ставим задачу уже более глобально, мы говорим ему уже о том результате, который должен получиться.

И третий, наиболее сложный уровень - когда мы ставим задачу по проблеме. Когда мы не говорим о том, что должно получиться в результате, когда мы говорим о той проблеме, которая есть и о том, что эту проблему нужно решить.

Как это может, например, выглядеть? Например, у нас планируется мероприятие, и вновь пришедшему человеку мы ставим задачу расклеить афиши о предстоящем мероприятии. И мы можем поставить ему задачу по алгоритму о том, что “сегодня вечером тебе совместно с Машей и Ваней необходимо будет расклеить афиши о предстоящем мероприятии. Афиш столько-то, взять мы их можем там-то, клеить мы их можем вот таким-то клеем, он находится здесь же, при этом обклеить нужно все места для афиш, находящиеся в центре города, то есть по улицам такой-то, такой-то и такой-то”. То есть мы ему прям по шагам объяснили, все-все-все нюансы мы человеку разъяснили. Это обосновано тогда, когда у нас новый человек, когда он впервые эту задачу будет выполнять. Если же человек эту задачу уже выполнял, то мы можем ставить ему задачу по результату. Мы уже не описываем ему, каким мы клеем клеим, и где мы клеим, и как мы клеим, и с кем мы клеим. Мы ставим ему чётко и конкретно, что в течение двух дней должны быть расклеены афиши о предстоящем мероприятии. И какой-то важный параметр можем взять, например, - в центре города. Понятно, что если у нас человек уже эту задачу выполнял, то есть он более компетентен, то мы можем использовать такой способ.

Если вспоминать наши уровни развития подчинённых, то алгоритм предполагается на этапе D1 и D2, но на этапе D2 более крупными шагами. На этапе D3 идёт по результату уже.

И, наконец, когда мы говорим о человеке, находящемся на D4, то есть с уровнем максимальной компетентности, есть смысл ставить ему задачи по проблеме. Задачи по проблеме предполагают, что мы описываем ему проблему: “Смотри, у нас предстоит очередное мероприятие. Обычно в наших мероприятиях очень мало представлена такая аудитория целевая как пенсионеры. Это наша проблема, которую нужно решить”. Соответственно, человек уже, получив такую задачу по проблеме, начинает сам думать о том, как эту проблему решить, и как нам привлечь такую целевую аудиторию к участию в нашем мероприятии, в наших каких-то акциях. Повторю, что обосновано только тогда, когда мы говорим о сотруднике, находящемся на высоком уровне развития компетентности и мотивации. В чём здесь преимущество? Мы даём ему максимальную свободу, мы даём ему возможность проявить свои таланты, свои возможности, потому что он получает огромный простор для творчества, он получает большой простор для возможностей, и он получает возможность не только делать что-то, что ему говорят, но и искать пути решения. Это может быть очень положительно в том плане, что у нас есть некие традиционные способы решения проблем, которыми мы пользуемся обычно.  Вот мы понимаем, что у нас пенсионеры вне рамок нашей деятельности, и я как управленец считаю, что самый лучший вариант здесь - пойти в места скопления пенсионеров и расклеить там афиши. Человек, возможно, придумает свой необычный, свой креативный, но свой работающий способ решения проблемы, и это будет очень сильным стимулом и инструментом его развития. Мы тем самым ему делегируем не только полномочия, ставя задачу, - мы делегируем полномочия и ответственность за решение какой-то проблемы, а это, конечно, более глобальный уровень, и это может не только развивать человека, но и хорошо, активно его мотивировать, потому что он будет понимать, что его уровень возрос в команде.

У Вадима есть вопрос: “Если задачу поставить по всем трём, начиная с проблемы и заканчивая результатом?” - это возможно, но тогда мы понимаем, что задача будет в итоге поставлена по самому низкому уровню. То есть да, мы можем описать проблему, мы можем описать, какой мы видим результат, и можем описать алгоритм - по сути, мы описали алгоритм. Просто мы его описали более глобально, подчеркнув тем самым значимость. И это очень обосновано, потому что человек должен не просто понимать какие-то его шаги конкретные, которые он должен сделать, но и должен понимать, что должно получиться в результате, должен понимать, к решению какой проблемы это приведёт. Это значит, что тогда задача будет выполнена по самому низкому уровню. Тому же D4, наверное, не самый лучший способ поставить задачу - по алгоритму ему разжёвывать каждый шаг.  

Идём дальше. Есть ли здесь вопросы по постановке задач? По SMART и вот по этим трём шагам? Если есть, то задавайте, в чат пишите, а мы пока продолжаем.
Соответственно, поставив задачу, мы переходим к тому, что мы человека, при необходимости, обучаем эту задачу выполнять. И, говоря об обучении, я хочу познакомить вас с двумя инструментами, которые, я думаю, возможно, вам или интуитивно или не интуитивно, а сознательно известны.

Прошу прощения, отвлекусь.

Вопросы из чата: “Если уже есть алгоритм работ, что предпочтительней: ставить задачу по результату или по проблеме?”, - смотрите, если человеку уже известен алгоритм, и если нам нужно, чтобы он по этому алгоритму её выполнял, но если он алгоритм этот знает, то мы ему ставим по результату. Но если нам нужно, чтобы он именно по этому алгоритму её выполнял. А если алгоритма нет, и если мы предполагаем, что человек у нас на высоком уровне компетентности, то мы уже непосредственно можем ему ставить задачу по результату. Если у него очень высокий уровень компетентности - предпочтительней ставить по проблеме, но только в той ситуации, если нам не принципиально, чтобы он выполнял её по конкретному алгоритму. Например, у нас есть понятные стандарты подготовки отчёта по гранту, там всё понятно, там шаг влево, шаг вправо не приветствуются. И нам понятно, что мы чётко по конкретному алгоритму это делаем, зачем надо этот велосипед изобретать, по проблеме какой-то ставить? Мы ставим задачу человеку по результату, если нужно, то мы ему описываем шаги, описываем его алгоритм. Но если ситуация новая, если нет отработанного алгоритма, если мы не уверены на 100%, что видимый нами способ решения этой проблемы самый верный, то почему бы не дать возможность развиваться сотруднику и не поставить ему задачу по проблеме, почему бы не дать ответственность решать проблему самому? Смотрите по ситуации.

Замечание из чата: “Я не буду ставить задач, если нет алгоритма”, - я не очень поняла, что это значит. Если нет алгоритма прописанного, имеется в виду, какого-то закреплённого уже в стандартах работы команды или нет вашего понимания алгоритма?

“Да”, - если нет прописанного. Ну, не всегда же у нас все задачи, которые стоят перед командой, они вписываются в имеющийся у нас алгоритм. У нас появляются новые задачи, у нас появляются какие-то нестандартные ситуации, у нас возникают проблемы, и в такой ситуации руководитель принимает решение, управленец принимает решение: я решаю задачу сам либо я её могу кому-то делегировать? Если у меня есть человек, который может с этой задачей справиться, который может её решить даже лучше, чем я, потому что, может быть, он в этом вопросе даже более компетентен - почему нет?

Комментарий из чата: “Я как руководитель должен сам разработать алгоритм в соответствии с поставленной целью и выработанным планом”, - поняла, однако, смотрите: в такой ситуации мы встаём на позицию такого, как раз-таки, воспитателя. Мы чётко разжёвываем нашей команде что и как и делать. И это прекрасно! Она вся знает что и как делать, она не совершает ошибок каких-то грубых в алгоритме, но - вопрос: “А даём ли мы развиваться своей команде при этом?” Это первый вопрос, а второй: “А уверены ли мы, что выработанные нами алгоритмы самые верные?” Это просто вопросы для размышления, потому что мы как руководители можем всё своё время только ставить алгоритмы, разжёвывать и так далее, но обращайте внимание, что управленец всё-таки должен решать стратегические задачи, и в идеале управленец минимум занимается текучкой, максимум занимается стратегией. Если мы очень углублённо относимся к каждой задаче, разрабатываем каждый алгоритм - останется ли нам время на решение стратегических задач? Возможно, это стоит делегировать, чтобы освободить свои ресурсы временные и свои возможности. Просто информация к размышлению.

Итак, переходим к обучению. Хочу предложить вам здесь два инструмента, которые можно применить при обучении сотрудника. Когда мы ставим задачи человеку, мы можем ориентироваться на определённые зоны развития. Это теория, которая разработана ещё советским психологом Выготским, который выделил так называемые зону ближайшего и зону актуального развития. Он выделял это как специфику работы с детьми, но мы вполне это можем применить и для решения наших задач.

Что здесь предполагается? Мы предполагаем, что у нашего члена команды, у человека, который есть в нашей команде, есть зона актуального развития (далее - ЗАР), вот эта вот центральная часть. ЗАР - это те задачи, которые он может выполнять самостоятельно, без чьей-либо помощи. Соответственно, зона актуального развития  - это более широкая зона, это те задачи, которые он может выполнять при помощи своего руководителя. И, наконец, есть Зона Отдалённого  Развития (далее ЗОР).

Смотрите, когда мы ставим задачу, мы должны понимать, в какой зоне находится эта задача. Если она находится в Зоне Ближайшего Развития (далее  ЗБР), то есть человек может её выполнить самостоятельно, то мы должны ему дать её выполнить самостоятельно. Потому что если человек это уже умеет делать, а мы будем над ним сидеть и его обучать, показывать, что и как - это может привести к его демотивации. Далее, если мы понимаем, что эта задача новая, и человек ещё не справится без нашей помощи, то мы помогаем ему либо назначаем наставника. И, наконец, если пока человек не готов это делать даже с нашей помощью, то мы расширяем его ЗБР и пока не трогаем зону, находящуюся за пределами. Объясню. Например, человек у нас может проводить встречи с командой, организовывать встречи с командой и их проводить. Это - его ЗАР, он это может делать самостоятельно. Также у нашей организации есть партнёры, и мы проводим периодически с ними какие-то встречи и переговоры, и это - ЗБР, потому что для человека это ещё новая сфера, но с нашей помощью он вполне может это выполнять, активно участвовать в процессе переговоров. Но есть, например, сфера работы с донорами в режиме фандрайзинга. И мы понимаем, что человек ещё не готов к тому, чтобы выходить на работу с донорами, потому что для него ещё это очень стрессовая деятельность, у него ещё это низкие навыки переговоров, и, скорее всего, это приведёт к тому, что он начнёт нервничать, волноваться и так далее. Значит, туда его пока выводить не нужно. Ещё раз подчеркну: мы, ставя задачи в ЗАР, ставим ему задачи и отдаём ему ответственность за их выполнение. Если мы ставим задачи в ЗБР, то мы активно ему помогаем в качестве наставника. Если же за пределами, то пока эту сферу трогать не рекомендуется, потому что цена ошибки может быть высока. Соответственно, когда мы говорим о ЗБР, о том, когда он это может делать с нами, и мы должны его обучить - здесь предлагаю вам рассмотреть четыре шага, в рамках которых мы можем человека обучать. Четыре шага очень логичны, очень понятны, и по этим четырём шагам происходит обучение в любой сфере, начиная с маленького ребёнка, когда мы его учим есть ложкой, заканчивая профессионалом, когда мы его учим его профессиональные задачи решать.

  1. Первое - “расскажи - послушает”, то есть инструктаж, некий вводный инструктаж, некая информация о том, что он будет делать.
  2. Далее, “покажи - посмотрит”: показываем ему, как это делать.
  3. Делаем вместе.
  4. И последний шаг: человек делает самостоятельно.

Например, мы человека обучаем новую компьютерную программу использовать. Это какая-то может быть ваше внутренняя программа или, например, PowerPoint, мы учим его делать презентацию для того, чтобы он потом мог делать презентации для партнёров или для команды. Сначала мы ему рассказываем о том, какие функции, какие возможности есть у этой программы, потом мы ему показываем, как сделать презентацию, как делать слайд, как настраивать анимацию, потом мы делаем вместе с ним, то есть что-то пробует он, где-то мы его направляем, и, наконец, он уже делает самостоятельно, мы за ним наблюдаем, и мы, при необходимости, его корректируем. Соответственно, в дальнейшем уже он делает сам, мы его контролируем только в каких-то контрольных точках. Это то, что касается обучения сотрудников. Мы рассмотрели моменты, когда мы ставим задачу нашему сотруднику, как мы её можем ставить, и как мы можем обучить человека эту задачу решать. И, наконец, третье, заключительное, звено этой цепи - это мониторинг и контроль за работой человека.

“Мониторинг” и “контроль”, - это два отдельных термина, и это две отдельные, хотя и очень тесно друг с другом связанные, функции руководителя. Мониторинг предполагает различные способы съёма или считывания информации о ходе выполнения работы. Контроль включает в себя мониторинг и принятие мер по его итогам. То есть мониторинг - мы просто наблюдаем за работой подчинённого, за работой человека, а контроль - когда мы активно вторгаемся в деятельность и, контролируя, принимаем какие-то меры, мы можем, соответственно, менять.

Исходя из этого, у меня вопрос. Смотрите, у нас есть, например, такая ситуация: человек выполняет какую-то деятельность и совершает при этом явную ошибку. Как вы думаете, что будет более верным: вмешаться сразу, то есть осуществить контроль, принять меры либо наблюдать и дать обратную связь уже в самом конце, по итогам выполнения. Как вы думаете, что более верно - мониторинг или контроль - в ситуации, когда человек, выполняя свою работу, совершает грубую ошибку.

Ответы из чата: “Контроль”, “мониторинг”,  “зависит от задачи”, - прекрасно. Тогда просьба обосновать. Те, кто считают, что мониторинг - почему мониторинг? Те, кто считают, что контроль - почему контроль? Обоснуйте, пожалуйста. Почему лучше применять контроль, то есть вмешиваться и сразу же исправлять ошибку, сразу же корректировать человека? Либо же наблюдать?

Отлично: “Я могу сам ошибиться”. Прекрасно. Ещё есть варианты?

Ответы из чата: “На своих ошибках учиться нагляднее”, - да, это действительно так! На своих ошибках человек действительно учится лучше, и если мы будем всегда над ним стоять и показывать его ошибки и исправлять - очень высока вероятность того, что он без нашего контроля действовать не сможет. Человек должен сам анализировать, сам понимать свои ошибки, поэтому зачастую мониторинг выделяют как более предпочтительный.

Ответы из чата: “Чтобы понять весь процесс” или “сам могу ошибиться”, - действительно, мы можем не понимать, что делает человек, он может просто делать это не так, как мы считаем правильным. Ну, например, нам нужно пригласить наших партнёров на какую-то совместную встречу, на какую-то презентацию. Он может начать это делать с того, что начнёт обзванивать, а мы скажем: “Зачем ты обзваниваешь? Лучше делай рассылку”, - но в данной конкретной ситуации человек может проанализировать ситуацию, принять решение и посчитать, что так будет верно. И, возможно, его способ действительно будет верным. То есть мы можем вмешаться и нарушить весь процесс, не поняв, что в итоге хочет получить человек.

Но не всегда мониторинг возможен, иногда необходимо вмешательство в процесс, и в этом соглашусь с Алексеем, что это зависит от задачи. Если ошибка критична, то, конечно, необходимо сразу вмешиваться, если ошибка не критична, то есть смысл использовать мониторинг и уже по итогам разобрать. Например, если мы на переговорах с донорами, и человек совершает грубую ошибку, говорит какую-то не ту информацию - есть смысл как-то корректно его сразу поправить. Если же, например, это встреча с командой, и ошибка была не такая грубая - мы можем дать ему обратную связь уже по итогам.  Поэтому при мониторинге и при контроле мы обращаем внимание на то, какая задача, и здесь опять мы касаемся делегирования в том плане, что готовы ли мы отдать ответственность? Готовы ли мы отдать человеку ответственность за ту задачу, которую мы ему поставили? Если мы поставили ему задачу, и если мы понимаем, что он эту задачу сможет решить, возможно, есть смысл сделать так, чтобы он её выполнил сам, самостоятельно, возможно, совершил ошибки, сам их понял, сам их проанализировал, сам их исправил, нежели стоять над ним и каждый его шаг корректировать.

Далее в теме “мониторинг и контроль” предлагаю вам разобрать те способы контроля, которые могут быть применены, если мы понимаем под контролем непосредственно некое принятие мер либо сбор информации о том, как идёт выполнение задачи. Соответственно, здесь мы можем с вами выделить следующие способы контроля в зависимости от того, какие контрольные точки мы используем.

Обратите внимание на красные стрелочки. Это - контроль, который мы можем использовать в конечных точках. Первая красная стрелочка - это контроль, который осуществляется на этапе постановки задачи. Этот контроль характеризуется скорее не контролем за правильностью выполнения, а контролем за правильностью понимания, когда мы уточняем у того, кому поставили задачу, насколько он правильно её понял, и как он предполагает её решать, если мы ему не по алгоритму ставим задачу. Наконец, последняя точка - это контроль на этапе выполнения задачи, то есть мы контролируем только тот момент, когда задача уже выполнена, и человек к нам приходит, например, с готовым отчётом. Мы в конечной точке его контролируем.

Далее обратите внимание на бирюзовые стрелочки, которые упираются в отметки “неделя”. Это так называемый контроль по временным этапам, то есть контроль будет осуществляться регулярно, в зависимости от временного промежутка. Обычно это реализуется в виде так называемых планёрок, которые могут быть раз в день, либо раз в неделю, либо возможны ещё реже, если задача более глобальная. Либо это могут быть какие-то контрольные отчётные встречи, презентации раз в квартал или раз в год, когда мы уже контроль более глобально осуществляем по деятельности в целом.  

Второй способ контроля по промежутком - фиолетовые стрелки, они идут без привязки к временным промежуткам, когда мы контролируем по подзадачам. Мы поставили, например, большую задачу человеку: организовать ежегодную презентацию. Мы контролируем его по итогам выполнения каждой конкретной задачи, например, он нам отчитывается, когда он выполнил задачу “пригласить участников”, он выполнил задачу “подготовить помещение”, он выполнил задачу “организовать кофе-брейк” и так далее - то есть по задачам.

И, наконец, стрелки, которые находятся на втором уровне, такие синие стрелки, которые находятся выше - это так называемый выборочный контроль, когда мы контролируем человека в выборочных точках, не привязываясь ни к чему. Вот пришло в голову его проверить, мы его и проверяем. Например, вспомнили мы о том, что мы поставили ему задачу, мы ему звоним и уточняем, что делается, что решается, что было сделано.

Как, я думаю, вы понимаете, у каждого из этих видов контроля есть свои плюсы и минусы. Чем реже мы контролируем человека, тем больше свободы мы ему даём, тем менее стрессовую ситуацию мы ему создаём. Чем чаще мы его контролируем, тем меньше у нас риск того, что задача будет не выполнена или будет совершена ошибка. Поэтому здесь мы, конечно же, смотрим по уровню человека: каков его уровень компетентности и каков его уровень мотивации, что немаловажно. И, наконец, если говорить о контроле выборочном, то это тоже специфический способ, потому что, с одной стороны, мы неожиданно проверяем, неожиданно контролируем человека, и мы, вроде бы, можем получить некую объективную картину. Но, с другой стороны, мы можем получить неоправданно хорошую или неоправданно плохую картинку в виде невыполнения задачи и создаём большой стресс для человека. Как пример выборочного контроля можно привести, например, если человек проводит семинары, то мы неожиданно решаем прийти к нему на какой-нибудь семинар, там его проконтролировать.
Виды контроля конкретизируются в конкретных формах мониторинга и контроля
.

Какие здесь можно основные выделить формы? Если у вас в арсенале есть какие-то ещё, буду благодарна, если вы ими в чате поделитесь.

Итак, первый, самый понятный, самый простой - это личное наблюдение: мы смотрим за тем, как человек эту задачу выполняет. Это либо наблюдение полностью за процессом всем, либо это может быть наблюдение в каких-то единичных точках. Например, мы наблюдаем, как он проводит семинар, как он делает презентацию, как он готовит помещение, как он делает отчёт и так далее. Личное наблюдение зачастую реализуется в ещё одном виде контроля, которое осуществляется по всему процессу, когда не в конечных точках, когда мы наблюдаем за всем процессом выполнения задачи. Я думаю, что это понятно, что это обосновано по затратам временным только когда мы с совершенно новым человеком имеем дело, совершенно некомпетентном в этой задаче.

Далее, планёрка. Планёрка либо один на один, ну, условно названа она “планёркой”, скорее это какая-то встреча индивидуальная, на которой мы контролируем, как выполняются задачи, человек нам даёт отчёт, мы каким-то образом, может быть, его корректируем; и групповая. Планёрка может быть, исходя из названия, планируемая, то есть регулярно производимая в какие-то конкретные точки: раз в неделю, раз в месяц, раз в день и так далее либо может быть стихийной, но тогда её логичнее назвать некой групповой встречей.

Далее, телефонный контроль по форме, когда мы созваниваемся с человеком и таким образом контролируем его выполнение задачи либо письменный контроль, когда он присылает нам отчёт о выполненной им зоне задач в отчёте, в письме. Сюда же относятся социальные сети, когда, например, у нас есть специальная группа в какой-то социальной сети, и у нас люди там отчитываются по выполненным задачам своим.

Есть различные электронные системы - это определённые веб-системы, так называемые онлайн-офисы, при которых мы можем в формате электронных систем ставить задачи, ставить сроки, контролировать выполнение и так далее. По ссылке посмотрите, там всё, думаю, будет очень понятно.

И, наконец, групповой контроль, когда не мы контролируем работу команды, а сама команда контролирует друг друга. Когда мы назначаем наставника, и более опытный может контролировать, давать обратную связь, что-либо объяснять менее опытным людям в команде.

По этой троице: задачи, обучение и контроль то, что хотела рассказать - всё. Вопросы, если есть, пожалуйста, их в чат задавайте.

Комментарий из чата: “Обратная связь от получателей услуги тоже хороший индикатор”, - да, обратная связь - это индикатор, но мы понимаем, что контроль будет заключаться в обратной связи. Скорее всего, обратная связь от получателя услуги - это контроль, вот эта красная стрелочка “Задача выполнена”. То есть человек уже выполнил задачу, и мы по обратной связи от тех, с кем он при этом взаимодействовал, получаем информацию о том, как она была выполнена, и, исходя из этого, мы можем уже работать с подчинённым и давать ему обратную связь.

Вопрос из чата: “Информаторов можно использовать?” - в каком плане “информаторов”? Если речь ведётся именно о тех, кто был получателем услуги, то почему нет? Наверное, все средства хороши, вопрос в том, чтобы это было оправдано.

Комментарий из чата: “Скрытый мониторинг”, - а можете привести пример? Потому что, например, в сфере продаж мне понятно - это, например, тайный покупатель. А в сфере проектной деятельности что это это может быть за наблюдатель? Это может какой-то член команды, который при этом наблюдает за выполнением или это может вообще внешний человек? Мне не очень, если честно, понятен вопрос. Уточните.

Ответ из  чата: “Да”, - то есть, кто-то в команде, да?

Ответ из  чата: “Член команды”, - ага. Как раз-таки это тот самый последний способ - групповой контроль, то есть мы используем такой контроль на уровне того, что сама команда друг друга контролирует. Вопрос в оправданности, потому что это некий совсем скрытый мониторинг, если это похоже на то, что у нас два человека выполняли задачу, а потом один рассказал о том, что тот сделал что-то неправильно, и мы со слов второго начинаем давать обратную связь - это может иметь негативные последствия в плане климата внутри коллектива, то есть это может привести к определённым конфликтам. Поэтому такую ситуацию лучше разрешать в таких вариантах. Это либо действительно групповой контроль, когда этот человек сам даёт обратную связь здесь и сейчас, потому что, если мы предполагаем, что у нас команда, а не группа людей - мы предполагаем, что у нас высокий уровень сплочённости и доверия, и обычно в команде это воспринимается достаточно гармонично. Если это похоже на “ябедничество”, сейчас очень в кавычках говорю, - то очень-очень аккуратно! Попробуйте сами попасть ещё раз в ту же самую ситуацию, понаблюдать и, может быть, уже не только на основе кого-то другого давать обратную связь, потому что мы не можем здесь понимать всех скрытых моментов.

Вопрос из чата: “Тайный покупатель?” - Ирина, вопрос, что такое “тайный покупатель”? Я правильно поняла вопрос?

Комментарий из чата: “Всегда будет человек, который до руководителя будет доносить информацию”, - не знаю, не рискну спорить, но и  соглашаться на 100% не буду, потому что если мы предполагаем, что у нас команда - мы предполагаем, что в команде высокий уровень сплочения, высокий уровень доверия внутри команды. Мне с командой повезло, у меня не было такого, у меня достаточно всё открыто обсуждалось, и если совершались какие-то ошибки, то они обсуждались достаточно открыто. В этом плане мне со всеми моими командами очень везёт и везло. Поэтому открытое использование такого информатора может быть очень чревато: это приводит зачастую к наличию “любимчиков”/”нелюбимчиков”, возникновению конфликтов, к ухудшению климата в команде - и о команде мы уже вряд ли сможем говорить.

Ирина, если правильно поняла: “тайный покупатель” предполагает, когда у нас человек, специально обученный, приходит в магазин, либо покупает там, либо не покупает что-то, и по специальной анкете оценивает работу с ним продавца. При этом здесь могут иметься некоторые какие-то фиксации, например, когда я сама работала ещё в студенчестве тайным покупателем, записывала на диктофон весь разговор с продавцом.

Так, идём дальше. Если у нас по этому блоку нет вопросов, переходим к мотивации, пока у нас время не совсем окончено.

Смотрите, по мотивации сначала разберёмся с вами с терминами, как и в предыдущих блоках.

Мотивация предполагает под собой наличие некого внутреннего побуждения сделать что-либо, то есть мотивация - это то, что у меня внутри, та причина, из-за которой я что-либо делаю. Например, я сейчас голодна, и голод для меня будет мотиватором, стимулирующим мотивацию идти и искать еду, например.

Стимулирование - это наше внешнее воздействие, которое побуждает человека к действию, основываясь на мотивации. То есть, стимулируя, мы используем стимулы как некие факторы, воздействуя тем самым на мотивационную сферу.

Мотивация, то, что внутри: я хочу заработать много денег. Стимулирование - это премия, например, или это специфический расчёт премии.  

Соответственно, говоря о мотивации, существует несколько классических теорий, несколько классических классификаций мотивации. О них вам сейчас расскажу, и начать предлагаю с так называемой мотивации “К-ОТ”.

Комментарий из чата: “Кнутом и пряником”, - да, очень верно. Мотивация к чему-то хорошему или мотивация от чего-то плохого. Мотивация к хорошему: сделай и получишь что-то хорошее. Мотивация от: сделай и тогда не получишь. Я либо работаю для того, чтобы продвинуться по службе, например, либо я работаю для того, чтобы не быть уволенным. Я что-то делаю, если применительно социального проекта, для того, чтобы достичь командной цели, которая для меня значима, то есть, мотивация “К” или я делаю, чтобы меня не исключили из команды - мотивация “ОТ”. Это классический метод, он известен нам с такого испытательного инструмента, как “кнут и пряник”. Вопрос у меня к вам такой: как вы думаете, какая мотивация будет более сильной? Мотивация “К” или мотивация “ОТ”? Какая из них приведёт к тому, что человек будет более эффективен в своей деятельности?

Мнения разошлись. Здесь зависит, во-первых, от человека, а, во-вторых, от того, что нам от него нужно. Если говорить о мотивации  “К“ и мотивации “ОТ” и их связи с типом человека, то здесь есть понятия внешний и внутренний локус контроля. Есть люди, для которых лучшее воздействие - это воздействие наказанием, и есть люди, на которых это просто не будет воздействовать, потому что, наоборот, максимально эффективной для них будет мотивация “К”. Это тесно связано с названными уже внешним и внутренним локусом контроля. Внешний локус контроля - когда я всю ответственность по происходящей неудаче и проблеме в жизни возлагаю на окружение, на окружающие факторы; либо внутренний - когда я несу полностью ответственность за всё, что происходит в моей жизни. Обычно для людей с внутренним локусом контроля более гармонична мотивация “К”, более эффективна. На них мотивация “ОТ” зачастую вообще не действует.

И, наконец, исходя из того, что нам от него нужно. Вот смотрите, если нам просто нужно, чтобы он просто выполнял какой-то элементарный метод работы, если мы понимаем, что у нас есть инструменты жёсткой мотивации “ОТ”, значимые для него, он реально это боится - возможно, мотивация “ОТ” будет в этой ситуации эффективней. Но если мы хотим от человека инициативы, развития, повышения эффективности - мотивация “ОТ” не сработает, потому что мотивация “ОТ” работает тогда, когда мы человека наблюдаем. Ну, он делает это, чтобы его, например, не уволили, и, собственно,  “не пойман - не вор”: когда меня никто не видит, сижу и не работаю, если меня никто проверить не сможет. Зачем мне тут развиваться в этой сфере, зачем мне достигать большего? Я делаю, меня не увольняют - всё замечательно! Я делаю, меня не исключают из команды. Поэтому мотивация “К” более сильная, уже и в воспитании, и в тенденциях педагогических идёт всё больше речи о большем воспитании через позитивный стимул, более активном воспитании.

Соответственно, говоря о мотивации, существует две базовые классические теории мотивации, которые в тесте были, одна из которых уже в вопросах была сегодня названа. Первая из них - это традиционная пирамида потребностей Маслоу, очень популярная, очень известная сейчас. Мне кажется, что последняя тенденция, что её изучают уже чуть ли не в детском саду, потому что уже даже школьники ко мне приходят - и уже в курсе этой пирамиды. Расскажу очень коротко, потому что материала масса, и многие знакомы с ним.

Абрахам Маслоу  - это великий, не побоюсь этого слова, гуманистический психолог. Суть его теории личности в психологии заключалась в гуманизме, в понимании человека как гармоничного целого единства, который стремится на самом деле к лучшему. У него, по сути, на таком противоречии с психоанализом, с фрейдизмом было: если Фрейд говорил о том, что тёмная сторона человека, его составляющая личности тянет тебя вниз, то Маслоу был уверен, что человек стремится вверх к высоким достижениям, и к самовыражению, и самореализации в пике своего развития. Маслоу выделял в качестве главных составляющих структуры личности именно потребности к направленности личности и выделил пять или семь уровней потребностей. Семь - в развёрнутом варианте, пять -  в кратком, развёрнутый не буду вам...он уже более детален.

Смотрите, пять уровней потребностей, которые начинаются с физиологического уровня - это те потребности, которые позволяют нам поддерживать существование себя как организма, то есть как биологического существа: еда, вода, сон, воздух и так далее - всё, что нужно, чтобы быть живыми.

Далее идёт второй уровень: потребность в безопасности и в защищённости. Потребность быть уверенным, что моей жизни ничего не угрожает, и я могу быть уверена за свой завтрашний день, за то, что со мной ничего не случится, с моим близким окружением ничего не случится.

Далее, потребность в принадлежности к социальной группе, в причастности и поддержке - потребность быть частью группы людей: семьи, команды, коллектива, народа, проектной группы какой-то, то есть быть принимаемой частью какой-либо группы.

Предпоследняя потребность - в уважении и признании. Я не просто часть группы, я важная часть группы, меня уважают, я сам себя уважаю, мои заслуги признают.

И последняя потребность - в самовыражении. Для Маслоу это было пониманием того, что человек может реализовать все те таланты, все те возможности, с которыми он в этот мир пришёл, которые ему даны свыше, то есть он реализует весь свой потенциал.

Но достижение этого уровня возможно лишь при прохождении всех предыдущих. То есть, смотрите, для того, чтобы мы перешли, осознали, и перед нами встала задача удовлетворить потребность, например, в безопасности, у нас должна быть удовлетворена физиологическая потребность. Прежде чем задуматься и начать удовлетворять потребность в принадлежности, мы должны удовлетворить наши физиологические потребности и потребность в безопасности. И так далее.

Исходя из этого, Маслоу говорил о том, что лишь 1% населения приходит к верхушке пирамиды, то есть достигает этапа самовыражения. Теория подвергалась массе критики, потому что в истории нашей огромное количество примеров, когда люди, не удовлетворяя зачастую свои элементарные физиологические потребности или испытывая потребность в безопасности, занимаются самовыражением. На это Маслоу отвечает, что это либо особый склад личности, либо это экстремальные условия, экстремальная ситуация, например, война, когда человек может жертвовать жизнью своей во имя кого-то, при этом лишая самого себя жизни.

Как мы эту теорию можем использовать в нашей практике взаимодействия с командой? Следующим образом: мы должны понимать, на каком этапе находится человек в нашей команде. Понимая, на каком этапе он находится, мы можем мотивировать его либо этим уровнем, либо последующим. Потому что если у человека не удовлетворена, например, потребность в безопасности, если он не уверен за своё будущее, если элементарно ему не хватает средств на жизнь, на пропитание себя и своей семьи, мотивировать его уважением, мотивировать его признанием, мотивировать его тем, что “мы повесим тебя на доску почёта, ты у нас будешь лучший сотрудник” - это будет “ни о чём”, потому что для человека сейчас актуальны совершенно другие вещи. Повторюсь, мы понимаем, на каком этапе находится человек, и мотивируем его стимулами этого уровня или уровня следующего, подтягивая его тем самым вверх.

Вторая классическая теория - так называемая теория Герцберга, более современная, более приближенная к менеджменту, суть которой заключается в том, что понятие удовлетворённости, понятие мотивации и понятие демотивации и неудовлетворённости - это разные вещи. О чём он говорил? Он говорил о том, существует две группы факторов: это мотиваторы, и это - гигиенические факторы.

К гигиеническим факторам он относила такие факторы, как оплату, нормальную оплату труда, если мы говорим о работе в коммерческой сфере, надёжность работы, рабочие условия, статус и отношения. Отношения в том плане, что это нормальные отношения, что они бесконфликтны, что человека не унижают и так далее. И о чём он говорил: что наличие гигиенических факторов, наличие просто оплаты нормальной, нормального рабочего места и нормальных отношений ещё далеко не вызовет мотивацию. Эти факторы могут позволять нам балансировать в полюсе удовлетворённости или неудовлетворённости. Если этого нет, то мы не удовлетворены. Ну, если у нас нет элементарных гигиенических условий на работе, то мы не удовлетворены. Если это всё есть, то мы просто удовлетворены. Удовлетворены означает, что мы прикладываем средний уровень усилий. А вот мотивация, как он говорил, это понятие более сложное, она предполагает, что человек прилагает максимум усилий, развивается, реализует себя в это деятельности, и он действительно здесь выкладывается по максимуму. И вот привести к мотивации могут уже факторы другого рода, а к ним относятся, по его мнению: прогресс, рост, ответственность, признание, достижение и наличие какой-либо идеи, которая движет человеком. Соответственно, отсутствие этих факторов ещё не приведёт к демотивации, к неудовлетворённости, к тому, что человек вообще не будет прилагать усилий. Приведёт просто к средней удовлетворённости, к среднему уровню усилий. Но, повторюсь, если мы хотим вызвать мотивацию, то мы должны обращать внимание, как на гигиенические факторы, обеспечивающие нормальные условия труда, так и мотивирующие факторы. И мотивация, мотивирующие факторы - это всегда мотивация “К”,  то есть, исходя из этой теории, мы стимулированием “ОТ” никогда не вызовем высокий уровень мотивации.

Если по Герцбергу есть вопросы - задавайте, а я пока продолжу. Исходя из теории Герцберга, на его основе, уже в современном менеджменте были выделены пять групп мотиваторов. Что это за группы мотиваторов? Это те группы, которые действительно могут вызвать высокий уровень мотивации.

Здесь мы сразу видим небольшое противоречие: вот, вроде бы, у нас оплата там была в гигиенических, тут она вылезла в мотиваторы - сейчас я про это расскажу поподробнее.

Итак, выделяют пять базовых типов мотиваторов - это:

  • мотив получения вознаграждения;
  • социальный мотив;
  • процессный мотив;
  • мотив достижения;
  • идейный мотив.

Это те мотивы, из-за которых люди действительно готовы выкладываться, прилагать максимум усилий, и быть замотивированными на решение задачи. В чём они заключаются?

Первый мотив - это мотив вознаграждения. Человек делает что-то ради получения вознаграждения в виде денег или привилегий. Это имеет отношение к коммерческим организациям, и здесь предполагается, что это не просто оплата труда, а это некая премиальная часть, зависящая от выработки, условно говоря, то есть чем лучше человек работает - тем больше денег он получит. Это один из типов мотиваторов.

Второй - это социальный мотив. Человек делает что-то ради принятия со стороны группы, ради получения признания со стороны руководителя, ради того, чтобы быть частью команды.

Далее, процессный мотив. Человек что-то делает ради процесса, ему нравится сам процесс. Например, человеку очень нравится работать с детьми, ухаживать за детьми, и он у нас замотивирован на то, чтобы быть волонтёром и работать с этой категорией.

Следующий - это мотив достижения. Человек делает что-то ради того, чтобы достичь большего. Это, так называемые, люди-гонки, им важно “быстрее, выше, сильнее”. Они делают что-то, чтобы развить себя, чтобы доказать себе и другим, что я лучше других и лучше самого себя в прошлом. Соответственно, здесь имеет место постоянная постановка целей и постоянное повышение планки для себя.

И, наконец, последний - это идейный мотив. Мотив, при котором человек, ну, вот заезженная фраза, но работает ради идеи. Он действительно хочет принимать решения, он действительно сильно хочет участвовать во всей деятельности организации, потому что цель организации очень гармонична его личным целям.

Если говорить уже о работе в некоммерческих организациях, то чаще всего в некоммерческие организации приходят люди с мотивом социальным, когда человек приходит ради команды, и здесь вариант может быть или более, или менее конструктивным. Конструктивный вариант - когда он приходит ради команды, и ему важна команда и важна совместная цель, совместная деятельность. Либо это может быть деструктивный вариант, когда человек приходит ради тусовки, он приходит потусить, то есть он приходит просто ради общения, и, соответственно, деятельность уже не важна как таковая.

С мотивом достижения, по моему опыту, редко приходят люди в некоммерческие организации, потому что люди со стремлением “быстрее, выше, сильней” чаще в сфере бизнеса представлены.

Процессный мотив - пример я уже привела, когда человек находит себя в той деятельности, которая ему интересна. Ну, например, он прирождённый переговорщик, и ему очень нравится сам процесс переговоров, он с удовольствием реализует эту деятельность в рамках организации.

Ну, и наконец, идейный мотив - это, как уже было сказано, самые преданные люди, и именно с этим мотивом чаще всего приходят люди в НКО. Они в коммерческих бывают, но бывают реже. И очень часто мы выбираем именно некоммерческую организацию, исходя из того, насколько она конгруэнтна, насколько она гармонична нашим внутренним ценностям. Когда для меня цель организации личностно значима, я буду делать всё, чтобы цель была достигнута. Очень часто это бывает в ситуации, когда люди, пережив какую-то проблему личностно, приходят в какую-то организацию, связанную с ней. Например, родители, у которых ребёнок тяжело переболел, приходят в организацию, которая занимается помощью детям с раком и так далее.

Итак, что касается этих мотивов, понятно, что друг от друга они не бывают изолированы, понятно, что в той или иной степени почти у каждого из нас они есть, но зачастую что-то бывает ведущим. Что-то одно бывает ведущим, как у нас, так и у человека в нашей команде, и понимать, что у него ведущее, мы можем либо по разговору с ним, спросив его об этом, узнав у него, что для него важно, либо, наблюдая за ним: в каких ситуациях он более эффективен, когда ему более интересно, в каких ситуациях он чувствует себя “как рыба в воде”. Когда общается с командой? Или когда выполняет сам сугубо свою деятельность? Или мы видим, что бы ни было, он за нашу идею, за нашу цель готов просто “и в огонь, и воду”.

Так, есть ли здесь вопросы? По мотивации? Я пока почитаю.

Комментарий из чата: “Работа бывает разной”, - написал Вадим. Согласна. И, применительно к мотивации, это может тоже иметь дело, потому что человек может в коммерческой организации работать, исходя из одного мотива, в некоммерческой - исходя уже из другой мотивации, поэтому это тоже может иметь место.

Смотрите, по сути, мы с вами по мотивации коснулись всего того, что было у нас запланировано…

Комментарий из чата: “Средний волонтер НКО в России - женщина за 40”, - Ирин, не знаю. Готовлю сейчас статью как раз-таки о молодёжи в НКО и общалась с директором центра НКО, и как раз она подчеркнула, что у нас, например, в городе сейчас идёт очень высокая тенденция повышения молодёжи. Молодёжь идёт в НКО, молодёжь идёт в волонтёры, за последние полгода, говорит, активный прогресс.

Вопрос из чата: “Мотивация? Это правда по России”, - я не очень поняла вот этот вот конкретный вопрос. “Это правда по России?” - про то, что я рассказала про волонтёров? Да, в городе Твери у нас такая тенденция активно наблюдается.

Смотрите, если говорить ещё о мотивации - те основные моменты, которые тоже хочется подчеркнуть ещё в завершении.

Комплекс мотиваторов у всех индивидуален, и очень сложно всю команду так разом под одну гребёнку замотивировать и стимулировать. Мотивация всегда индивидуальна! И, вот именно на этапе D3, на этапе максимальной демотивации, стоит обратить особое внимание на индивидуальную мотивацию. Поняв индивидуальную мотивацию, мы можем человеку показать, как достижение им нашей цели, цели нашей организации, поможет ему реализовать его мотив - в этом и заключается суть мотивации. Понять, что его мотивирует и показать, как, достигая цель, ты можешь свой мотив удовлетворить.

Мотиваторы и стимулы могут быть как материальными, так и нематериальными, и один и тот же стимул может по-разному восприниматься разными людьми. Это ярко наблюдается, например, на карьерном росте в коммерческой организации. Спросите, да, у многих нет карьерного роста. Спросишь: “А почему ты хочешь карьерный рост?” - один скажет, потому что денег больше, другой скажет, статус другой, третий скажет - деятельность другая. То же самое в некоммерческих организациях. Например, у нас несколько человек хотят работать в какой-то сфере, например, быть куратором проекта по подготовке мероприятия. И один хочет, потому что это новый опыт, другой хочет, потому что он видит здесь какие-то возможности для дальнейшего своего продвижения, третий увидит здесь возможность больше влиять на команду, больше влиять на достижение цели. То есть здесь всё очень индивидуально, и поэтому один и тот же стимул мы можем подать по-разному, исходя из индивидуальной мотивации человека. Но важный фактор, последний, мотиваторы в течение жизни могут меняться, то есть, решив раз и навсегда, что этот человек у меня мотивирован командой, и всё - не забывайте за ним наблюдать! Потому что меняться может человек со временем, исходя из своих каких-то переломных кризисных моментов.

Смотрите, на сегодня у нас всё, что я хотела и предполагала вам рассказать. По-моему, на вопросы я все ваши ответила. Если что-то пропустила, пожалуйста, задайте свой вопрос, я сейчас с удовольствием отвечу!

Модератор вебинара: Спасибо большое, Анастасия, пока вы все думаете о своих последних вопросах, я просто скажу, что презентацию я завтра всем вам отошлю на email, уже подправленную презентацию. Запись вебинара вы можете найти на нашем сайте caperc.org, и я также сейчас скину ссылочку на прошлый вебинар Анастасии, кто не смог на нём присутствовать - можете посмотреть, здесь есть запись.

Вопрос из чата: ”Распределение ролей???” - Вадим, я очень прошу прощения! У вас был в самом начале вопрос, ия на него не ответила. Да, очень важный вопрос, с разрешения модератора, отвечу! Смотрите, по распределению ролей я обычно рекомендую обращать внимание на вот эти две составляющих по мотивации и по компетентности. Вот просто прям раскладываем для себя: какие у нас есть задачи, какие должны быть выделены роли в команде, у кого на что больше мотивация, и кто в чём больше компетентен. И вот, исходя из этого, распределять роли. Если мы понимаем, что у нас какой-то компетенции не хватает, например, у нас не хватает компетенции проведения переговоров, у нас нет человека, который может этим заниматься - мы можем здесь либо обучать, либо дополнительно кого-то привлекать в свою команду, и, исходя из этого, роли воспринимать.

Вопрос из чата: “Тренинги на команду?” - Ирин, не поняла вопрос. Что значит тренинги на команду? Что за тренинги могут быть на команду? Уточните, я отвечу.

Вопрос из чата: “Как вы думаете, основная проблема НКО - недостаток ресурсов для мотивации, или недостаток мастерства людей- мотиваторов - лидеров?” - я лично думаю, что, скорее, во втором, даже не только лидеров, а, скорее, компетентности тех людей, которые в сфере НКО, потому что если человек компетентен, то и ресурсы найдутся. Вопрос в том, что если в сфере коммерческой, в сфере бизнеса у нас активно используются различные обучения внутри организации, за пределами, то в сфере НКО это не так активно представлено, и люди, приходя в НКО, не особо понимают специфику проектной деятельности, не особо понимают, что нужно делать, как это нужно делать, как это можно сделать, поэтому моё личное мнение, если вы спрашиваете об этом, то я считаю, что вопрос всегда в компетентности и мотивации.

Вопрос из чата: “Хотелось бы больше практических примеров”, - Ирин, спасибо большое, учту комментарий про побольше практических примеров.

Вопрос из чата: “Есть ли шаблоны для оценки человека, мониторинга?” - смотрите, Вадим, вот у меня есть методика по оценке мотивации, вот по этим пяти мотиваторам. Я могу вместе с материалами вам её разослать. Не могу, а разошлю, раз сказала про это! А есть ли шаблоны для оценки человека или мониторинга - шаблона быть не может, потому что шаблон разрабатывается под конкретную деятельность. Как он разрабатывается? Вы выделяете компетенции, которые для этого человека важны, прям по группам компетенции. Что для него важно, чтобы он эффективно выполнял деятельность? Например, блок “общение с командой”, блок “тайм-менеджмент”, блок “стресс-менеджмент”, блок “социальное проектирование”, и в каждом выделяете конкретный критерий. Ну, человек эффективно работает с командой, человек поддерживает команду, эффективно ставит задачи - я вот сейчас по ходу сочиняю.

Тайм-менеджмент: умеет вовремя выполнять задачи, справляется с ситуациями форс-мажора и так далее. И прям вот прописываете критерий и на основе этого вы можете строить мониторинг. Например, в одной организации коммерческой, где я работала, у нас была на регулярной основе определённая специализированная форма мониторинга, на еженедельной основе руководитель оценивал по этим критериям, предоставлял обратную связь, и получалась понятная динамика развития.

Комментарий из чата: “Ждём пойнт-файл. Большое спасибо!” - хорошо! Но, единственное, что у меня в наличии его нет, я могу его сделать и потом, вслед за материалами, уже в начале следующей недели, я смогу его отправить!

Спасибо вам огромное за участие, спасибо за активность! Правда, было очень приятно, что вы так активно работали, задавали вопросы, отвечали!

Яндекс.Метрика